Введение

Любая организационная система подразделяется на две подсистемы: материально обеспечивающая подсистема, занимающаяся переработкой поступающих в её распоряжение ресурсов в товары и услуги и подсистема управления, в задачу которой входит руководство, контроль над деятельностью организационной системой. Последнюю называют – управляющая система, которая имеет свою структуру, обеспечивающую условия для рационального разделения труда и взаимной кооперации. В рамках данной структуры работники-менеджеры имеют свои задачи, зоны ответственности. При этом, они вступают  в отношения  руководства-подчинения, контроля, сотрудничества. Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда в рамках которого осуществляется процесс управления предприятием.

В то время, как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующему как единое целое, менеджменту предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект управления – как правильно и эффективно скоординировать работу всех элементов сплошного механизма бизнеса.

К понятию «организация» подходят с двух позиций:

·      структурной;

·      поведенческой.

В данной работе – целью является рассмотрение и определение эффективности организационной структуры управления предприятием. При этом в структурном подходе рассматриваем как способы распределения полномочий и обязанностей и то каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации.

В широком смысле задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать целей организации.

Единственным верным критерием эффективности структуры можно рассматривать способность конкурировать организации на рынке.

Аппарат управления предприятием и его функциональные подразделения

Производство без должного управления превращается в полный хаос. По мере роста предприятия, усложняется и приобретает официальный характер и его аппарат управления.

Традиционно организация и управление предприятием концентрируется в трех основных сферах деятельности:

·      производство,

·      сбыт,

·      финансовая деятельность.

К этим сферам добавляется НИОКР. Именно на этом подходе и создаются аппараты управления предприятием.

Аппарат управления – орган организационной структуры, предназначенный для реализации задач менеджмента посредством выполнения функций управления силами специалистов для достижения организацией поставленных целей.

Служащие системы менеджмента специализируются в одной из указанных сфер, и осуществляют руководство данным направлением.

Целесообразно рассматривать формирование аппарата управления в генезисе предприятия от небольшого предприятия до крупной компании, что даст ключ к пониманию структуры аппарата управления и его функционального предназначения.

А. Фирма, управляемая владельцем.

По опыту США и изучением деятельности Российских фирм автором, владелец, управляющий сам может выполнять все функции управления (до тех пор, пока число занятых в фирме составляет до 30-50 человек и не имеет сложной более 2 уровней  иерархической структуры.

1). Он планирует работу фирмы,

2). Занимается снабжением,

3). Контролирует процесс производства,

4). Занимается сбытом,

5). Решает финансовые вопросы.

В лучшем случае ему помогают мастера или помощники (отличие Российских фирм как правило предприниматель принимает на работу бухгалтера в силу своего непрофессионализма в этом вопросе и сложность отчетной и налоговой системы). Таким образом аппарат управления данного типа предприятия – это руководитель (смотри схему 1.1.)

Схема 1.1 Аппарат управления (мастерская по ремонту обуви)

Б. Растущая фирма

Расширение фирмы начинается с того, что владелец нанимает двух новых работников: для выполнения функций сбыта; для финансовой деятельности. Владелец и два новых специалиста составляют аппарат управления, смотри схему 1.2.

Схема 1.2. Аппарат управления (мастерская по ремонту и пошиву обуви)

При данной структуре аппарата ряд функций, сбыт и финансы передаются от руководителя его подчиненным, тем самым сокращается его функция.

Если предприятие продолжает расти, то вскоре к трём сотрудникам аппарата управления добавляется управляющий производством, который приравнивается к специалистам сбыта и финансам, смотри схему 1.3.

Схема 1.3 Аппарат управления ООО «Каталуния хауз» г. Хабаровск

Управляющий на этой стадии развития аппарата управления сам продолжает отвечать и исполнять «компактные» и «стабильные» функции управления.

Под первыми понимаются: принятие решений, отдача распоряжений, организация производства, мотивация сотрудников, коммуникации в организации.

Под вторыми: планирование, сбор информации, координация деятельности, контроль и учет, консультирование, канцелярская работа. По мере роста предприятия аппарат управления усложняется: 1) появление иерархических уровней управления, 2) разделение деятельности на «командную» (линейную) и «штабную». Специалисты, непосредственно отвечающие за функции производства, сбыта, финансов, НИОКР являются линейными руководителями и занимаются «командной» деятельностью. Технические и канцелярские специалисты, не занимающиеся напрямую руководством данными видами деятельности относятся к платным специалистам и осуществляют сбор информации, калькулирование, учет и контроль, разработку стандартов и т.п., смотри схему 1.4.

Схема 1.4. Аппарат управления СП Мирметалл г. Хабаровск

На данном предприятии аппарат управления имеет функциональное разделение по видам деятельности (сбыт, производство, финансы + юридическая деятельность, охрана), и по типу деятельности линейные руководители (ген. директор, гл. инженер, коммерческий директор, гл. бухгалтер, руководители 3 и 4 уровня) и штабные специалисты (помощник ген. директора, юрист, начальник ХЧ, нач. охраны), так же штабные специалисты 2 уровня управления (гл. механик, гл. энергетик, диспетчер, контролеры, маркетолог). Вместе с ним генеральный директор продолжает совмещать «командные» и «штабные» функции, это касается вопросов планирования деятельности предприятия, развитие структуры компании и т.п.

В условиях крупной компании создание штабных подразделений является условием успешного управления предприятием. Рост предприятия заставляет организовать его в виде системы координирующих структурных подразделений. Аппарат должен обеспечивать достижение основной цели предприятия – получение прибыли.